Cultuur in control

Cultuur in control

Bij vraagstukken over “in control” speelt de bedrijfscultuur een belangrijke rol. In het volgende artikel zal deze relatie nader worden verkend.

In control start bij Financial Control met de afweging van de geïdentificeerde risico´s die de bedrijfsdoelstellingen bedreigen. De risico’s kunnen worden  aangepakt door het ontwerpen en implementeren van beheersmaatregelen in processen. Er wordt een systeem van maatregelen opgezet dat een redelijke zekerheid geeft dat indien een risico daadwerkelijk optreedt dit tijdig wordt gesignaleerd en door de bedrijfsleiding kan worden ingegrepen. De werking van de aldus opgezette controls wordt getest om zeker te stellen dat de maatregelen ook werken.

Deze wellicht enigszins technocratische beschrijving van “in control” versimpelt de werkelijkheid  in behoorlijke mate. De maatregelen kunnen goed zijn ontworpen, uitgelegd en regelmatig getest, maar indien ze niet in de organisatie cultuur zijn opgenomen blijft het bij een theoretische exercitie. Er is dus nog iets anders nodig. De organisatiecultuur moet de belangrijkheid van control omarmen en uitdragen. De gewenste bedrijfscultuur kan hierdoor een strategische keuze worden en een belangrijk instrument voor de leiding.

Een voorbeeld kan dit punt verhelderen:

NRC Handelsblad 11 maart 2010: “Vermogensbeheerder APG heeft vorige maand twee van zijn beleggers op staande voet ontslagen omdat zij de interne gedragsregels hebben overtreden. APG heeft onder meer pensioengigant ABP (208 miljard euro aan beleggingen) als klant. De twee handelaren werden volgens APG ontslagen omdat zij zakelijke- en privé transacties onvoldoende gescheiden hielden. De handelaren kochten zelf aandelen waarin zij ook voor hun werkgever handelden. Dit meeliften – front running – is streng verboden. Bij grote beleggers als APG kunnen transacties tot koersbewegingen leiden. Als er voor de transactie van de werkgever aandelen worden gekocht of verkocht is dit handel met voorkennis. Overigens hebben alle financiële instellingen regels over privé beleggen door werknemers. APG stelde in een persbericht dat de toezichthouders De Nederlandsche Bank en Autoriteit Financiële Markten van de overtredingen op de hoogte zijn gebracht. De vermogensbeheerder zei dat de overtredingen niet hebben geleid tot financiële verliezen voor de klanten”.

Het bovenstaande is een duidelijke illustratie van de relatie tussen bedrijfscultuur en beheersmaatregelen. Een van de onderdelen van ondernemingsbeheer is de interne gedragscode. Telkens weer blijkt dat dit kan bijdragen tot de gewenste cultuur binnen een bedrijf. De leiding kiest voor implementatie van bepaald gewenst gedrag en legt dit vast in een code. Op zichzelf is dit natuurlijk niet voldoende. Deze maatregel dient te worden nageleefd en door de leiding en medewerkers te worden omarmd: Dit is de manier waarop wij ons in dit bedrijf gedragen! Bij afwijking van dat gemeenschappelijk gedrag is er derhalve voor die medewerkers geen plaats meer in het bedrijf. Zij hebben zich buiten de bedrijfsgemeenschap geplaatst en moeten dus vertrekken. Zo creëert de leiding door middel van een “control”, in dit geval de gedragscode en door op uitvoering en werking toe te zien, de gewenste bedrijfscultuur. Cultuur wordt zo een strategische middel om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken.

De bedrijfscultuur en de bijbehorende maatregelen worden wel als soft controls omschreven, terwijl ze een noodzakelijke voorwaarde vormen voor de succesvolle werking van het stelsel van beheersmaatregelen. Volgens Prof.Dr. René ten Bos zie je dat in organisaties ethiek gereduceerd wordt tot regeltjes en gedragscodes die op geen enkele wijze doorleefd worden: “als je geweten knaagt, uit zich dit niet als een mooie volzin, maar uit zich dat in je buik”. Als je alleen op de regeltjes let werkt het dus niet. Er is moraliteit voor nodig en dat is nog lastiger dan cultuur: “het moet blijven knagen door de regels heen”. De regels, de controls, moeten derhalve het gevolg zijn van het morele besef binnen het bedrijf en daardoor als vanzelfsprekend worden toegepast. De regels zijn echter niet hetzelfde als de moraliteit. Een voorbeeld van prof. ten Bos:

“Stel ik ben de baas en heb mij aan alle regels gehouden als ik je ontsla. Waar het daarbij werkelijk om gaat is dat ik je recht in de ogen kan kijken als ik je in het winkelcentrum tegen kom”.

De ondernemingsleiding moet derhalve een moraliteit uitdragen. De “tone at the top” verwoordt de bedrijfscultuur die gegrondvest is in deze moraliteit. Pas dan worden de regels die zijn ontworpen om de bedrijfsprocessen te beheersen een integraal onderdeel van het dagelijks handelen. Dan worden controls omarmd en toegepast. De medewerkers voelen zelf dat dit de juiste manier is waarop het bedrijf de processen wil laten verlopen. De verantwoordelijkheid van het handelen komt zo weer bij de medewerkers zelf te liggen. Het is meer dan een regeltje, het is een manier van werken.

Meer informatie? Kijk op http://www.financial-control.nl