De veranderende controllers functie en gevolgen voor “control”

De veranderende controllers functie en gevolgen voor “control”

Corporate Governance of “goed ondernemingsbeheer” gaat uit van een bepaalde vorm van  ondernemingsbestuur. Het traditionele hiërarchische model waarbij managers verantwoordelijk zijn voor het coördineren van arbeidsprocessen staat ter discussie. Volgens prof. dr. René ten Bos is de rol van de manager aan het veranderen. Zij coördineren niet langer zelf de processen maar controleren alleen nog maar de uitkomsten van die processen en dat ook nog eens uitgedrukt in getallen. Managers hebben geen duidelijke identiteit meer en zijn zo verworden tot praatmachines. Management is iets anders dan leiderschap. Een manager is uit op het doorgronden van consequenties en resultaten van zijn beslissingen. Hij beheert risico’s. Dit risicobeheer wordt verankerd in de processen die hij coördineert door het inrichten van beheersmaatregelen. De manager stelt regels (controls) en let op naleving om met een redelijke zekerheid tot de gewenste uitkomsten te komen. Deze regels en beheer kunnen als beperkend worden ervaren door de medewerkers tenzij deze een duidelijk onderdeel van de bedrijfscultuur vormen en gedragen worden door de eigen moraliteit. Volgens prof. Ten Bos hebben leiders juist een zekere onverschilligheid voor de gevolgen van wat ze in beweging zetten. Zij vertonen een soort roekeloosheid. Mooi, maar ook heel riskant. De leider moet zelfs charismatisch zijn, iemand die een gezag uitstraalt dat boven het rationele gezag van de regels uitgaat. Letterlijk betekent charisma dan ook “in de gunst van God staan”.

Bovenstaande gaat op voor managers in het algemeen en dus ook voor managers in de controllers functie. Zij hebben de inrichting van hun organisatie en processen in de afgelopen jaren dramatisch zien veranderen. In de jaren ’70 en ’80 van de vorige eeuw maakte verregaande automatisering het mogelijk snelgroeiende bedrijven met gelijkblijvende of zelfs krimpende controllers organisaties te blijven ondersteunen. Nieuwe communicatie mogelijkheden in de jaren ’90 en ’00 laten een verdergaande decentralisatie zien alsmede ook standaardisatie van controllers processen. Shared Service Centres, geplaatst in lage lonen landen nemen grote delen van deze processen over. Dit moet derhalve consequenties hebben voor de controller in de onderneming en het financiële management. Als manager coördineert de controller in zo’n omgeving niet langer zijn bedrijfsprocessen maar beoordeelt hij de uitkomsten. Betekent dit dat de controller van manager dan maar een leider moet worden? In onze visie zeker niet.

De controller is bij uitstek de manager die uit is op het doorgronden van consequenties en resultaten van beslissingen. Hij dient zelfs de riskante kanten van de leiders de beheersen.

Wat staat de controller te doen in deze veranderende omgeving? Hoe kan hij elk kwartaal een “in control” verklaring afgeven terwijl hij zelf niet langer de processen coördineert? Laten we voorop stellen dat de controller verantwoordelijk blijft voor het stelsel van beheersmaatregelen en de resulterende financiële gegevens van de onderneming. Hij moet derhalve iets doen. Met het verlies van de proces coördinatie is hij ook het grootste deel van zijn organisatie kwijt geraakt. Dit betekent dat de traditionele controllers organisatie niet langer bestaat. Hij heeft niet langer de beschikking over medewerkers die verantwoordelijk zijn voor processen als budgettering, betalen, verkoop facturering, geldstromen, salarissen, financiële administratie en de jaarrekening. De rol van de controller verandert.

In onze visie moet de moderne controller zich meer dan ooit toeleggen op integratie van  informatie uit de bedrijfsprocessen met informatie uit de financiële processen om zo redelijke zekerheid te krijgen dat de financiële administratie de bedrijfsactiviteiten juist en volledig weergeeft. De controller verzekert zich van de “spin in het web” rol, door via de beheersmaatregelen zijn nieuwe web te spinnen dat de integratie regelt. Zijn nieuwe controls zijn gericht op analyse van procesresultaten, aansluitingen tussen resultaten van verschillende processen, het definiëren van normen waar binnen resultaten moeten bewegen, vast stellen van trends in resultaten, beheersen van verschillende interfaces. De medewerkers in de nieuwe controllers organisatie hebben een brede kennis van de bedrijfsprocessen, weten welke nieuwe activiteiten plaats vinden in de verschillende bedrijfsonderdelen, vertalen uitkomsten in bedrijfsprocessen naar financiële resultaten. De controller krijgt tijd vrij omdat hij niet langer de financiële processen hoeft te coördineren. Deze tijd stopt hij nu in de genoemde integratie en wordt zo eens te meer de business partner en geweten van de business leiders.

Meer informatie? Kijk op http://www.financial-control.nl/